Desenvolvimento Pessoal

Autonomia e meritocracia: com grandes responsabilidades, vem grandes poderes

A icônica frase do tio Ben ao Homem-Aranha, “Com grandes poderes, vem grandes responsabilidades”, pode ser usada também de forma invertida no mundo dos negócios para descrever o conceito de empowerment ou cultura de autonomia e meritocracia.

Quem, quando criança, nunca se imaginou com superpoderes? Inspirados justamente pelas histórias de super-heróis, crescemos desejando conquistar mais autonomia e poder para fazer as coisas que queremos ou que achamos importantes. Por isso, muitas vezes, nos frustramos com a burocracia e o excesso de políticas que muitas empresas oferecem, o que limita o tamanho das responsabilidades e desafios, sobretudo aos jovens.

Essas empresas mal sabem as incríveis oportunidades que perdem ao subutilizar as mentes e os talentos dos seus funcionários. As pessoas são o grande diferencial das organizações, ainda mais em um ambiente competitivo, já que são suas ideias que trarão a inovação e a criatividade para dentro da empresa. É dentro desse contexto que surge a ideia de empowerment, em que o colaborador passa a ter autonomia e poder de decisão na empresa. E a confiança é a essência do empowerment.

 

O começo do empowerment

Apesar de o conceito ser novo, a prática é mais antiga do que pensamos. A forma de lidar com as tarefas e os colegas baseada em altas doses de autonomia e de responsabilidade individual começou a se desenhar nos departamentos de pesquisa de empresas e do governo americano durante a corrida espacial e armamentista. Naquele momento, já se começava a confiar em reunir indivíduos especialmente criativos e inteligentes, dar a eles uma missão clara, metas técnicas difíceis e deixar que, para cumpri-las, eles se organizassem da maneira mais livre possível.

 

Os benefícios da cultura de autonomia

Além de inovação e criatividade, a cultura de autonomia e grandes responsabilidades atrai e retém talentos para as empresas. Segundo um estudo americano divulgado pelo Valor, uma melhor atitude e comportamento dos profissionais é percebida em empresas com políticas que promovem o empoderamento dos funcionários, proporcionam mais envolvimento em decisões e promovem treinamentos; além de manter baixos níveis de supervisão dos chefes e apostar na confiança dos colaboradores.

Mas, para os autores do estudo, esse benefício precisa ser incorporado ao ambiente de trabalho junto a medidas mais amplas, que trabalhem a cultura organizacional. “É preciso que os funcionários se sintam mais dispostos a pensar e agir como donos da empresa, e não apenas empregados, o que inclui divisão de lucros, envolvimento em decisões, treinamento e maior confiança e segurança no ambiente profissional”. Por isso, em muitas empresas, a estratégia de dar muita autonomia aos funcionários está diretamente atrelada a uma cultura de ownership (propriedade) e de meritocracia.

 

Exemplos de culturas de autonomia e meritocracia bem-sucedidas

Várias organizações já perceberam os benefícios de aliar autonomia e grandes desafios para atrair pessoas boas e promover o crescimento do negócio. As maiores referências nisso são justamente as grandes empresas do Vale do Silício (alguma surpresa?), como a Google.

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A empresa estava no Top 5 do hall de empresas mais valiosas do mundo e dominava a lista dos aplicativos mais usados em 2016. Com toda certeza, muito se deve a cultura que a empresa criou para atrair profissionais brilhantes. Segundo a Exame, nos escritórios do Google, autonomia e meritocracia são palavras muito repetidas e, na opinião dos empregados, cabe a cada um escolher o direcionamento de sua carreira e a velocidade com que deseja ser promovido. As cobranças levam em consideração a qualidade dos resuautonomia-e-meritocracialtados entregues, e não a quantidade de horas cumpridas no escritório ou em casa. Os valores corporativos são tão assimilados que, no Google, ninguém tem um emprego, mas, sim, um estilo de vida.

Outro exemplo é a gigante GE. O ex-CEO Jack Welch acreditava também em dar responsabilidades e fazer com que as pessoas se sentissem donas da empresa. Para ele, as empresas vencedoras se pautam pela meritocracia, e a meritocracia comporta prêmios e punições. Não a toa ele criou na GE uma cultura fortemente baseada no sistema da meritocracia, isto é, que não se deve promover as pessoas pelo tempo de empresa, mas sim pelo que elas fizeram pela empresa. Dentre suas inúmeras inovações propostas, destaca-se a regra 20–70–10, no qual dizia que os líderes empresariais deveriam: premiar seus 20% melhores funcionários; manter os 70% que compõem a média e afastar os 10% de pior desempenho.

No Brasil, uma referência no assunto é a Ambev. Lá, autonomia, grandes desafios e o modelo de gestão baseado em meritocracia é o que mantêm os ambiciosos jovens da cervejaria motivados. Nas palavras do próprio Jorge Paulo Lemann, “Aqui, a gente dá o osso maior do que o cara pode roer. E vê se ele consegue”. A cultura é de alta performance e alta demanda. Desafios fazem parte da rotina, mas perspectivas de crescimento não faltam. E o principal critério é a entrega de resultado. “O crescimento tem a velocidade do talento”, diz Sandro de Oliveira Bassili, vice-presidente de gente e gestão. Os próprios líderes definem e conduzem a formação de seus sucessores.

Inspirada nessas empresas, a Stone (uma das empresas da Arpex Capital) é outra que vem crescendo baseada na cultura de dar autonomia aos colaboradores e muita liberdade para fazer, propor ideias e construir. Cada um é dono e responsável direto pelo crescimento da empresa. A ideia é esticar as pessoas desde o início, estimulando que desenvolvam seu potencial e permitindo que cresçam na velocidade do seu esforço e trabalho.

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Mas se engana quem pensa que essa estratégia é exclusiva a empresas. Uma prova disso é o caso do pequeno clube inglês Leicester City, que em 2015 conseguiu uma das maiores façanhas da história do esporte: foi campeão da Premier League, a disputadíssima primeira divisão britânica.

Sem grandes estrelas, autonomia-e-meritocraciao time comandado pelo italiano Claudio Ranieri deixou os favoritos para trás e cumpriu com tremendo sucesso o maior “projeto” de sua história. Um dos principais motivadores da campanha bem-sucedida foi o sentimento de pertencimento. Ranieri foi fortalecendo os vínculos e conseguindo com que cada um se sentisse mais responsável pelo papel que desempenha em campo. No clube, todos são homens livres, cientes de que têm um trabalho a fazer, de que têm responsabilidades.

(Leia aqui a matéria completa sobre o clube na Endeavor.)

 

 

A importância da responsabilidade

No entanto, uma estratégia de autonomia e meritocracia pode ir por água abaixo se não tiver um terceiro elemento fundamental: a responsabilidade. Para entregarem resultados e evoluírem nesse tipo de ambiente, as pessoas devem ter um senso de responsabilidade e de propriedade muito forte e serem capazes de se autogerenciar para cumprir as missões.

Se você se reconhece nesse perfil, busca desafios novos e maiores a cada dia e deseja ter muita liberdade para fazer e espaço para se desenvolver e crescer junto com o negócio, considere trabalhar em uma cultura de autonomia, meritocracia e ownership. Mas não se esqueça: com grandes poderes, vem grandes responsabilidades.

por Carol Lafuente