Entender por que fazer, e não o que fazer. Essa é a faísca que gera o chamado Ownership, o espírito de dono desejado e incentivado por empresas de diferentes segmentos e tamanhos que desejam alavancar os seus resultados.

Afinal, você já ouviu falar no conceito "Extreme Ownership"? Na prática, isso significa sempre fazer o que for necessário para conquistar os resultados esperados, mesmo que isso implique fazer um pouco a mais do que “a obrigação”.

Então, quando o colaborador entende o porquê das suas responsabilidades, os resultados esperados não são apenas da organização e para a organização — são também dele e para ele. Essa é uma das características mais marcantes do sucesso das empresas com a cultura de Ownership, que, segundo Marcel Telles, executivo da Ambev, gera uma equipe de “alta performance e alta demanda. Porque dono é dono!”.

Quer entender mais a fundo essa concepção? Então, continue a leitura dos tópicos a seguir. Vamos lá!

Qual é efetivamente o conceito de Extreme Ownership?

Segundo o livro de Jocko Willink — falaremos mais acerca dele à frente —, a ideia da "responsabilidade extrema", como o conceito também é conhecido, está ligada a deixar à parte o ego e também o lado emocional e assumir toda a responsabilidade por quaisquer fracassos e/ou eventuais resultados negativos dos integrantes do time que está sob a sua liderança. Ou seja, isso se reflete em metas mais agressivas, mas também no desenvolvimento de talentos desejados, procurados e replicados por outras empresas.

Em suma, é possível afirmar que adotar essa postura implica:

  • trazer para si a responsabilidade relativa a qualquer ocorrência — ou a qualquer resultado não desejado — se isso diz respeito a algo que está relacionado ao seu objetivo;
  • dar resolução ao problema;
  • não lidar com os deslizes e com os erros com um sentimento de culpa ou, por exemplo, como um "ataque ao ego", mas, pelo contrário, encará-los com uma mentalidade de aprendizado, refletindo acerca do que se pode fazer futuramente para que as falhas não se repitam e de que forma é possível melhorar.

Ownership ao extremo

Como brevemente mencionado acima, um dos livros que abordam bem a fundo o conceito de "sentimento de dono" é o Extreme Ownership, em que Navy Seal Jocko Willink, juntamente com Leif Babin, aplica os seus aprendizados como comandante da marinha americana ao ambiente de negócios. A obra explica, especialmente com exemplos e com situações reais do campo de batalha, as características e as atitudes que demonstram a cultura de Extreme Ownership — ou, como já dito, de "responsabilidade extrema".

Nesse contexto, entre elas, é possível citar os atos de não ceder a eventuais desculpas e não negar que os problemas existem. Embora o livro consiga isolar as atitudes e ensinar a ideia de Extreme Ownership, o próprio Willink afirma que a sua aplicação exige um esforço constante.

“Quando noto que eu falho ao seguir essa filosofia, mesmo que por um momento, agora, eu ao menos me treinei a sentir que há algo de estranho. Isso faz com que eu consiga corrigir”.

Quais são as principais atitudes do Extreme Ownership?

As cinco principais atitudes do Extreme Ownership, segundo o próprio livro, são:

  1. assumir a responsabilidade e não culpar os outros (inclusive os times ou os subordinados) por eventuais falhas;
  2. ser decidido, sabendo priorizar e executar;
  3. ser disciplinado ao seguir os planos traçados, mas, ao mesmo tempo, saber agir com flexibilidade e com autonomia para adaptá-los, se necessário;
  4. ter uma boa comunicação, entendendo e explicando não apenas o que fazer, mas também por que fazer — nesse caso, se não souber, descobrir;
  5. saber controlar o seu próprio ego, pois só com humildade é possível reconhecer os erros e, é claro, compartilhar as vitórias.

Na posição de comandante de um batalhão, Willink trazia para si absolutamente toda responsabilidade de qualquer coisa que acontecesse, fosse nos campos de batalha, fosse nos seus "bastidores". Dessa forma, se, por exemplo, uma unidade de apoio não executou o que foi alinhado, Jocko assumia que deveria ter sido mais claro ao dar as instruções, ou, se o adversário surpreendeu o batalhão, Jocko havia falhado ao não cogitar e analisar a fundo todas as possibilidades.

Além disso, se a marinha levantava questionamentos quanto às ações do batalhão sob o seu comando, com um grande volume de papéis e burocracias, a falha não era dela, mas, sim, de Jocko, que não havia fornecido todos os detalhes do plano de ação do batalhão.

"O erro era meu. Eu sabia que nós estávamos tomando as decisões certas e sendo cuidadosos para mitigar todos os riscos que nós podíamos controlar. Eu sabia que as nossas operações de combate eram críticas para conquistar a vitória estratégica em Ramadi. Então, se o meu chefe não estava confortável com o que eu estava fazendo [e pedia toneladas de burocracia para garantir que tudo estava dentro do esperado], era somente porque eu não estava me comunicando de forma clara com ele".

Como as empresas podem estimular esse "sentimento de dono" no seu quadro de pessoal?

O primeiro passo, como nós já comentamos, é permitir que os colaboradores que integram o quadro, independentemente do seu nível hierárquico, entendam o porquê do trabalho desempenhado. A partir dessa compreensão, passa a ser viável ter uma visão mais sistêmica da organização e também dos seus objetivos de longo prazo, bem como identificar qual é o seu papel no atingimento dessas metas.

Assim, os profissionais têm, inclusive, mais espaço para criar soluções criativas e igualmente mais eficientes a fim de chegar aos resultados projetados. “Se você não entende o motivo de uma iniciativa, você tem duas opções: criticar ou perguntar o porquê. Times de alta performance buscam os porquês o tempo todo”, afirmam tanto Willink quanto Babin.

Outro ponto, que, na verdade, é intrinsecamente conectado à visão sistêmica da organização, é o senso de autonomia. A possibilidade de tomar decisões e de resolver desafios de forma autônoma eleva o indivíduo a um nível muito mais alto de dedicação. Isso ocorre porque os desafios, antes de serem relevantes para o seu chefe ou para a sua organização, por exemplo, passam a ser relevantes para ele mesmo.

Por fim, é imperativo citar o forte senso de pertencimento e de equipe, que é a chave. A empresa deve criar um ambiente em que os seus colaboradores possam se sentir valorizados, relevantes e conectados com o significado do seu próprio trabalho. Além disso, é essencial estar rodeado de pessoas de alta performance, que também estão engajadas com o propósito da organização e que vão subir a régua da equipe. Afinal, “gente boa atrai gente boa”, já dizia Jorge Paulo Lemann.

Entendeu o conceito de Extreme Ownership — ou responsabilidade extrema — e como isso pode ser aplicado dentro do universo corporativo? A verdade é que todas as condutas mencionadas neste post têm o potencial de impactar diretamente (e de forma positiva) a performance das equipes, de modo que a sua aplicação prática viabilizará resultados mais eficientes e, consequentemente, melhores. E então? Que tal começar a implementá-lo já?

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